Wielu liderów polega na swojej intuicji w rozwiązywaniu trudnych problemów. Często nie potrafią wyjaśnić, w jaki sposób podejmowane są decyzje. Gdzie rodzi się to wewnętrzne uczucie i kiedy sugeruje nam właściwą decyzję?
Wielu kierowników wyższego szczebla przyznaje, że często podejmują ważne decyzje bez jakiejkolwiek analizy logicznej, opierając się jedynie na intuicji i złych przeczuciach, czyli „głosie wewnętrznym”. Nie potrafią jednak wyjaśnić, w jaki sposób podejmowane są decyzje.
Jaki jest głos wewnętrzny? Rozmawialiśmy z wieloma menadżerami, którzy są znani ze swojego wyczucia biznesowego i żaden z nich nie był w stanie jasno wyjaśnić, dlaczego podejmują najważniejsze decyzje, odrzucając analizę logiczną.
Próbując opisać to niezrozumiałe poczucie własnej nieomylności (nie znając wyraźnych przyczyn wystąpienia takiego uczucia), posłużyli się wyrażeniami: „instynkt zawodowy”, „intuicja”, „instynkt”, „głos wewnętrzny” i „przeczucie”, ale sam proces akceptacji rozwiązań nie można było opisać.
Ostatnie badania ujawniły interesujące odkrycia. Nasze uczucia i emocje są ważne nie tylko dla naszej intuicyjnej zdolności podejmowania właściwych decyzji, ale mogą być integralną częścią procesu podejmowania decyzji.
Gdzie rodzi się to wewnętrzne uczucie i jak działa? Kiedy mówi nam o właściwej decyzji, a kiedy niewłaściwej? Wyjaśnienie tego zjawiska może Cię zaskoczyć lub zmienić Twoje podejście do podejmowania decyzji. Jednak przede wszystkim dowiedz się, dlaczego tak ważne jest wewnętrzne uczucie.
Nieznany czynnik
Film promocyjny:
Wieloletnie badanie metod pracy menedżerów pokazało, że regularnie rozwiązują złożone problemy, kierując się własną intuicją, jeśli nie sprawdzają się metody logiczne (np. Analiza kosztów i korzyści). Powszechnie wiadomo, że im wyżej ludzie wspinają się po drabinie korporacyjnej, tym bardziej potrzebują rozsądku biznesowego. Innymi słowy, intuicja jest jednym z czynników odróżniających dojrzałego męża od młodego mężczyzny.
Ralph S. Larsen, prezes i dyrektor generalny Johnson & Johnson, wyjaśnia różnicę: „Nie jest niczym niezwykłym, że kierownicy liniowi wykonują doskonałą pracę polegającą na ciągłym podejmowaniu decyzji. Ale kiedy stają się menedżerami najwyższego szczebla, a ich zadania stają się bardziej złożone i większe, często zdają sobie sprawę, że brakuje im sprytu i intuicji. A to jest naprawdę duży problem”.
Sytuację tę potęguje fakt, że wiele firm znajduje się obecnie w bardzo trudnych warunkach. Szybki rozwój nowych technologii wymusza niemal codzienne zmiany modeli biznesowych, a liczba konkurentów stale rośnie. „Czasami po prostu nie ma wystarczająco dużo czasu, aby dokładnie rozważyć opcje i alternatywy, więc musisz polegać na swoim rozsądku biznesowym” - mówi Larsen.
Oczywiście instynkt intuicyjny lepiej pasuje do niektórych zadań (strategia i planowanie, marketing, public relations, zasoby ludzkie, badania i rozwój) niż do innych (produkcja lub zarządzanie finansami). Jednak każde stanowisko kierownicze wymaga dużego wyczucia biznesowego. Czemu?
Larsen wyjaśnia to na następującym przykładzie: „Kiedy przedstawiam mi ofertę zakupu, liczby zawsze wyglądają przekonująco. ROI spełnia wymagania, inwestycja się opłaca, dynamika wzrostu jest doskonała. Podają mi wszystkie powody, dla których to przejęcie jest po prostu konieczne. Ale właśnie w momencie, gdy mam ogromną ilość wskaźników ilościowych już przeanalizowanych przez inteligentnych ludzi, muszę robić to, za co mi płacą. Ponieważ patrząc na te liczby, zrozumiem, a raczej poczuję, czy ta transakcja jest dobra, czy nie”. Po 11 latach pełnienia funkcji CEO Larsen twierdzi, że doświadczenie nauczyło go ufać swojej intuicji.
Rozważ biologiczny aspekt intuicji.
Co to jest „styl”?
Po pierwsze, twój mózg nieprzerwanie przetwarza informacje, które nieświadomie odbierasz, nie tylko podczas snu, ale także podczas czuwania. To w dużej mierze wyjaśnia „spostrzeżenia”, które przytrafiają się tobie, gdy dowiadujesz się czegoś, co już wiesz.
Henry Mintzberg, profesor na Wydziale Zarządzania i Zarządzania na Uniwersytecie McGill i wieloletni zwolennik intuicyjnego podejmowania decyzji, twierdzi, że odkrycie tego, co oczywiste, następuje, gdy twoja świadomość otrzymuje informacje już znane twojej podświadomości. Aby zdefiniować te dwa różne typy myślenia, Mintzberg i inni przyjęli konwencjonalne terminy myślenie lewostronne - dla wszystkiego świadomego, racjonalnego i logicznego - oraz myślenie prawomózgowe - dla wszystkiego, co podświadome, intuicyjne i emocjonalne.
Ponadto nasz mózg jest kompleksowo połączony z innymi częściami naszego ciała poprzez układ nerwowy oraz chemiczne metody przekazywania informacji (hormony, przekaźniki i modulatory). Z tego powodu niektórzy neuronaukowcy argumentują, że to, co nazywamy „umysłem”, jest w rzeczywistości systemem komunikacji między mózgiem a ciałem. To z kolei pomaga wyjaśnić, dlaczego intuicyjnym odczuciom często towarzyszą odczucia fizyczne.
Dlaczego u niektórych osób prawa półkula mózgu działa tak dobrze?
Jak ważne jest, aby być emocjonalnym
Naukowcom nadal trudno odpowiedzieć na to pytanie, ale ostatnie badania ujawniły kilka interesujących faktów. Antonio R. Damasio, czołowy neurobiolog z Iowa State University College of Medicine, obserwował ludzi, którzy doznali urazów mózgu, a mianowicie kory czołowej, która jest odpowiedzialna za wtórne emocje, takie jak smutek wywołany współczuciem (w przeciwieństwie do emocji podstawowych w szczególności, strach wywołany widokiem węża).
Po takiej traumie pacjenci na wiele sposobów pozostają normalni (mowa, zdolności motoryczne, uwaga, pamięć, zdolności umysłowe), ale przestają doświadczać pewnych emocji. Na przykład, kiedy pokazuje się im zdjęcia osób poważnie rannych w wypadku, nie ma to na nich wpływu.
Podczas swoich badań Damasio zaczął zauważać coś dziwnego: tacy pacjenci z trudem mogli podjąć najprostszą decyzję. W swojej książce Błąd Kartezjusza Damasio szczegółowo opisuje przypadek, kiedy poprosił pacjenta o wybranie dnia następnej wizyty (były dwie możliwości).
Pacjent wyjął dziennik i zaczął głośno rozważać wiele za i przeciw każdej opcji, biorąc pod uwagę poprzednie wizyty, odstępy między nimi, prognozę pogody na te dwa dni itp. Po pół godzinie tych żmudnych (a jednocześnie niezwykle racjonalnych i logicznych) wniosków sam Damasio wyznaczył dzień kolejnej wizyty.
Zjawisko to pozwala Damasio argumentować, że podejmowanie decyzji nie jest czysto racjonalnym, analitycznym procesem. Wręcz przeciwnie, nasze uczucia i emocje mają kluczowe znaczenie dla szybkiego odfiltrowania różnych opcji, nawet jeśli nasza świadomość nie dokonuje tego wyboru. W ten sposób nasza intuicja doprowadza decyzję do punktu, w którym świadome myślenie jest w stanie dokonać właściwego wyboru. Zarówno nadmiar emocji (na przykład złość), jak i ich brak może prowadzić do złej decyzji.
Połączenie w połączeniu
Ogólna intuicja to jedno, ale instynkt biznesowy, który podpowiada doświadczonemu inwestorowi kapitału podwyższonego ryzyka, czy podjąć konkretną działalność, to co innego. Herbert A. Cymon, laureat nagrody Nobla profesor psychologii i informatyki na Carnegie Mellon University, przez dziesięciolecia badał podejmowanie decyzji i doszedł do wniosku, że doświadczenie pozwala ludziom dzielić informacje na części, które są łatwiejsze do przetworzenia i przechowywania w pamięci.
Na przykład Caimon odkrył, że arcymistrzowie potrafią rozróżnić i zapamiętać około 50 000 kombinacji z astronomicznej liczby opcji umieszczania pionów na planszy. Ważne jest również poznanie możliwych opcji obrony i ataku, które zmieniają się wraz ze zmianą położenia figur.
Obserwacje ekspertów z różnych dziedzin potwierdziły, że talent zawodowy to często zbiór pewnych kombinacji i reguł. W rzeczywistości Robin M. Dowes, profesor nauk społecznych na Carnegie Mellon University, w wyniku długotrwałych badań odkrył dość ciekawy fakt: modele statystyczne zbudowane na pewnych zasadach są zwykle bardziej skuteczne niż ocena ekspercka. Dawes twierdzi, że modelki są bardziej odporne, choćby dlatego, że nie wpływa na nie złe śniadanie czy kłótnia z ukochaną osobą.
Chociaż eksperci biznesowi rzadko byli przedmiotem badań, kilka badań potwierdza stwierdzenie Herberta Cymona, że „intuicja i wnikliwość to tylko analiza, która stała się nawykiem”. W jednym z eksperymentów modele statystyczne, które wykorzystywały różne wskaźniki finansowe (na przykład stosunek przepływów pieniężnych do całkowitego zadłużenia), dokładniej przewidywały powodzenie działalności pożyczkobiorcy niż personel banku.
W innym badaniu model statystyczny przyniósł takie same wyniki, jak dwa rodzaje sprzedawców detalicznych: profesjonalni nabywcy, którzy przewidują sprzedaż katalogową odzieży modowej i menedżerowie marki, którzy przewidują wskaźniki wykorzystania kuponów.
Według Cymona, kierując się intuicją, stosujemy zasady i kombinacje, których nie potrafimy racjonalnie wyjaśnić. Saymon stwierdza: „Nieustannie wyciągamy wnioski na podstawie tego, co dzieje się w naszym systemie percepcji. Chociaż rozumiemy wynik naszej percepcji, nie możemy wyjaśnić, jak to działa”. Twierdzi, że intuicja to nic innego jak te wciąż niezrozumiałe zasady pracy percepcji.
Uważa też, że każdy, nawet najtrudniejszy proces, na przykład decyzja prezesa o przejęciu firmy, można podzielić na określone kombinacje i reguły. „Od wczesnych lat siedemdziesiątych pracowaliśmy z różnymi ekspertami i odkryliśmy, że w przeciwieństwie do przeciętnego człowieka ekspert ma w głowie całą encyklopedię, do której odwołuje się umiejętność rozpoznawania kombinacji”.
Dowiedz się i sprawdź się
Jednak dyrektorzy zdają sobie sprawę, że instynkt jelitowy może prowadzić do błędu. Faktem jest, że niektóre cechy natury ludzkiej mogą skłonić nas do podjęcia złej decyzji. Na przykład często podejmujemy niepotrzebne ryzyko, aby odrobić straty - klasyczny syndrom hazardzisty. Inną pułapką jest to, że mamy tendencję do obserwowania kombinacji, w których ich nie ma (statystycy nazywają to „przesadnym dopasowywaniem danych”).
Sytuację tę potęguje kilka czynników, które uniemożliwiają nam przyznanie, że intuicja często popycha nas do robienia złych rzeczy. Pierwszym czynnikiem jest skłonność do rewizjonizmu: pamiętamy, jak nie słuchaliśmy wewnętrznego głosu, kiedy było warto, ale łatwo zapominamy, jakie mieliśmy szczęście, że nie zrobiliśmy tego w innej sytuacji.
Ponadto istnieje takie zjawisko jak „samospełniająca się przepowiednia”. Kiedy zatrudniamy osobę lub oferujemy jej awans, świadomie lub nieświadomie dokładamy dodatkowych starań, aby zapewnić jej sukces. Robimy to, aby uzasadnić naszą decyzję, ale nie myślimy o tym, jaka była poprawna.
Kolejnym niebezpiecznym czynnikiem jest arogancja. Różne badania wykazały, że przeceniamy nasze możliwości w różnych obszarach - umiejętności prowadzenia samochodu, opowiadania zabawnych dowcipów, rozróżniania pisma odręcznego w Europie i Ameryce itp. Weźmy na przykład naszą zdolność wyczuwania kłamstw.
Paul Ekman, profesor psychologii na Uniwersytecie Kalifornijskim w San Francisco, odkrył, że rozpoznajemy kłamstwa znacznie gorzej niż myślimy: większość z nas potrafi stwierdzić, czy druga osoba kłamie tylko w połowie przypadków. Ekman mówi, że głównym problemem jest to, że wielu z nas nigdy się nie dowie, czy poprawnie oceniliśmy prawdomówność rozmówcy bez informacji zwrotnej. Jeśli nie wiemy, że się myliliśmy, nie będziemy w stanie wyciągnąć odpowiednich wniosków i będziemy błogo nieświadomi naszych prawdziwych zdolności.
Aby uniknąć tych pułapek, wielu dyrektorów najwyższego szczebla tworzy potężne systemy samokontroli. „Zawsze jestem świadomy swoich decyzji, a jeszcze bardziej chodzi o złe decyzje niż dobre” - mówi Larsen Abdou, dyrektor generalny Wisconsin Energy Corporation, który specjalnie poświęca osiem godzin tygodniowo na wędrówki, warsztaty i podróże. na swoim motocyklu Harley-Davidson.
Mówi: „Podczas tych sesji odświeżam pamięć o wcześniejszych decyzjach. Czyniąc to, wyciągam wnioski, które pomogą mi w podobnych sytuacjach w przyszłości”. Ta samoocena jest niezbędna w procesie podejmowania decyzji.
Właśnie dlatego, że poczucie własnej wartości i informacje zwrotne są niezbędne do podjęcia właściwej, intuicyjnej decyzji, niektóre organizacje uczyniły te rzeczy częścią swojej kultury ładu korporacyjnego. Kierownicy firm w obliczu trudnej decyzji zwykle pytają o opinię innych.
Larsen mówi: „Kiedy nie jestem pewien, jaką decyzję podjąć w sprawie nowego produktu lub poważnych zmian administracyjnych, często szukam porady u osób, którym ufam, ale które wcześniej nie brały udziału w dyskusji”. Pomaga to w ustaleniu przyczyny niepewności menedżera co do jego decyzji. „I nagle wszystko układa się na swoim miejscu”.
Być może największą zaletą intuicyjnego podejmowania decyzji w połączeniu z informacjami zwrotnymi jest to, że kierownictwo może je szybko wykorzystać w razie potrzeby. „Najprawdopodobniej ponad połowa moich decyzji jest błędna” - mówi - „ale jeśli muszę szybko podjąć decyzję i podejmę złą decyzję, mogę równie szybko zmienić ją na inną. W ten sposób z biegiem czasu będę podejmował więcej trafnych decyzji niż błędnych”.
Wysłane przez Amitai Etsioni, profesora Fundacji Forda w Harvard Business School, prezesa Amerykańskiego Towarzystwa Socjologicznego i wykładowcy na Uniwersytecie George'a Washingtona. Materiał został opublikowany w skróconym i dostosowanym tłumaczeniu z języka angielskiego.