Kult pracoholizmu nie zwalnia tempa. Charakteryzujemy się jedynie tożsamością zawodową, bezsensowne przetwarzanie uważamy za cnotę (a nie karę), z przerażeniem myślimy o emeryturze i nie wiemy, co ze sobą zrobić poza biurem. Socjolog Pierre Bourdieu nazwał to „angażowaniem się w grę”, w której ludzie, wbrew zdrowemu rozsądkowi, nie szczędzą wysiłku i środków do pracy, która przynosi im mało satysfakcji i szczęścia. Jak praca pochłania naszą indywidualność, zamienia nas w maniaków kontroli i po prostu trybiki w bezwzględnym korporacyjnym mechanizmie - we fragmencie książki „The Swift Turtle: Not Doing as a way to Achieve the Goal”.
Stres i kontrola
„Jestem w pracy już od trzech godzin i nieustannie rozpraszają mnie prośby i pytania. Trudno jest skupić się na jednej rzeczy”.
„Czasami na widok liczby przypadków jestem po prostu przytłoczony iz przerażenia nie mogę określić priorytetów”.
„W nieskończoność przechodzę z jednej do drugiej, więc rzadko mam satysfakcję z wykonywania pracy. Każde zwycięstwo ma gorzki smak, jestem zbyt zmęczony, by świętować i po prostu przejdź do następnej pozycji na liście. Łatwo się irytuję i nie sprawiam wiele radości w komunikacji”.
„To tak, jakbym miał dwie małpy siedzące na moich ramionach i każda z nich mówi mi, co mam robić tego dnia. Jedna, bardzo zrelaksowana, mówi jej, żeby cieszyła się każdą sekundą, aby być szczęśliwą. Drugi bardziej przypomina policjanta: odwołuje się do poczucia obowiązku i liczy liczbę zakończonych spraw na mojej liście. W dobre dni wygrywa spokojna małpa. A zwykle, czyli osiemdziesiąt procent, wygrywa małpa policyjna”.
[…] Benjamin (to nie jest jego prawdziwe nazwisko) był przez długi czas starszym redaktorem wydawnictwa literatury edukacyjnej. Jego koleżanka, która była w firmie od kilku lat, awansowała na wydawcę i została jego szefową. Na początku się dogadywali, ale im dalej, tym silniejsze stawało się jej pragnienie kontrolowania każdego kroku Benjamina. „Wydawało mi się, że musi zająć nowe stanowisko i interweniowała w każdą moją decyzję” - mówi Benjamin.
Film promocyjny:
Wzrosła kontrola lidera, a także stopień presji na Benjamina. Chociaż jej zadaniem było śledzenie tylko kluczowych kwestii, jej szef zażądał, aby była wtajemniczona we wszystkie szczegóły jego pracy, w tym jego specjalizację. Poza tym zaczęła wprowadzać zmiany, często w ostatniej chwili, co oznaczało dodatkową pracę dla Benjamina i całego zespołu. Im bardziej próbowała interweniować i zidentyfikować błędy, tym bardziej Benjamin wycofywał się i starał się zachować informacje. W efekcie powstała wzajemna nieufność, a Benjaminowi brakowało autorytetu, kreatywności i motywacji do efektywnej pracy.
Kontrola wydaje się być obroną, antidotum na nieznane i gwarancją pewności. Podobnie jak szef Benjamina, ludzie mogą nadużywać władzy i przyjmować autorytarny styl przywództwa.
Chęć złapania się czegoś naprawdę ważnego i chęć walki o to jest całkiem naturalne. Ale istnieje tutaj ryzyko: próbując kontrolować wynik, możemy zniszczyć dokładnie to, co ma największą wartość. Ponadto istnieje niebezpieczeństwo, że nasze działania staną się nadwyrężone i nieszczere próby osiągnięcia wyników bez podążania za naturalnym biegiem rzeczy.
Ten problem wynika z tendencji do przeceniania stopnia kontroli nad tym, co się dzieje. Psycholog Ellen Langer nazywa to iluzją kontroli, która nasila się w stresujących i kontrowersyjnych sytuacjach. Myślenie, że mamy kontrolę nad wszystkimi najważniejszymi czynnikami sukcesu, jest błędem, co można zilustrować myślą: „To się uda, czy nie, to zależy tylko ode mnie”. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że dobre stopnie, awans czy sukces życiowy zależą tylko od nas, to jedyną kwestią jest cięższa praca i kontrola sytuacji, aby osiągnąć nasz cel. Ostatecznie jednak los zależy od naszej woli znacznie mniej niż byśmy chcieli.
Tożsamość statyczna
[…] Po objęciu funkcji CEO australijskiej organizacji non-profit VICSERV, Kim Koop zaczął brać udział w spotkaniach z kluczowymi partnerami. Jej zadaniem była ochrona interesów członków organizacji, dla których często musiała zaprzeczać stanowiskom uczestników, spierać się, sprzeciwiać i wyrażać alternatywne opinie. „To była bardzo potrzebna rzecz i zrobiłem to dobrze”. Pewnego dnia przewodniczący nieoczekiwanie i bez żadnego wyjaśnienia zrezygnował ze swojej roli i zaproponował ją Kimowi. Nie rozumiała, dlaczego ją o to pytają, ale zgodziła się.
„A potem tego pożałowałam” - wspomina. „Jako przewodniczący byłem okropny. Nieustannie wtrącałem się w dyskusję i jak zwykle kłóciłem się i trzymałem się swojego zdania. Stawka była wysoka, nie mogłem zrzucić swojej zwykłej roli i stałem mocno”. Kim nie rozumiała, jak jej zachowanie wpłynęło na przebieg spotkania. Później zdała sobie sprawę, że w swojej nowej roli przewodniczącej powinna była przyjąć bardziej neutralne i wyważone stanowisko, słuchać prelegentów i kierować przebiegiem dyskusji, a nie wyrażać i nie bronić określonego punktu widzenia. „Niestety nie wyszło mi to. To doświadczenie było dla mnie pobudką. Mimo całego bólu pomógł mi zrozumieć, że muszę skorelować swoją rolę z konkretną sytuacją i za każdym razem powinienem dobrze się zastanowić, czy warto działać, czy lepiej się powstrzymać”.
Kiedy przyzwyczaimy się, jak Kim, do naszej roli, ryzykujemy, że pozwolimy jej zdefiniować naszą tożsamość. Stajemy się uosobieniem odpowiedzialności i oczekiwań, które wynikają z tej roli, i tracimy zdolność widzenia, jak nasze działania odpowiadają sytuacji.
Kiedy Jeff Mendahl został wyrzucony ze startupu, bardziej bolesna była dla niego utrata pracy, a nie źródła dochodu. „Okazałem się niepotrzebny i łatwy do wymiany. A kim jestem, jeśli nie pracuję? Odprawiając mnie, w pewnym sensie wskazali na moją bezwartościowość”.
Jeff poczuł potrzebę jak najszybszego znalezienia nowej pracy w celu przywrócenia poczucia własnej wartości i poczucia własnej wartości. Nie chciał, aby jego rodzina powiedziała innym, że został zwolniony, a teraz jest bezrobotny. „Piętnem bezrobotnych w mojej branży jest pocałunek śmierci. Wszystko jest bardzo poważne. Pamiętam, że wpadłem w ciężką depresję i przepracowałem tę sytuację z terapeutą”.
Podobnie jak w wielu innych obszarach działalności, pozycja i status mają ogromne znaczenie w branży IT. „Zwyczajowo zbiera się tutaj informacje o firmie, w której się obecnie znajdujesz, za co jesteś odpowiedzialny oraz o wszystkich stanowiskach, na których kiedykolwiek pracowałeś. Większość potencjalnych pracodawców nie dba o to, jaką jesteś osobą, najważniejsze jest to, co robisz teraz, a co wcześniej”- wyjaśnia Jeff.
[…] We współczesnym świecie każdy człowiek jest „celem samym w sobie”. W swojej książce A Brief History of Thought filozof Luc Ferry pisze, że o znaczeniu człowieka decyduje to, co zrobił i osiągnął dla siebie. Pomyślne efekty działalności stają się głównym źródłem tożsamości.
Jak pokazuje historia Jeffa, po prostu utożsamianie swojej tożsamości z pracą czyni osobę niebezpiecznie podatną na presję środowiska, w którym pracuje.
Okrutna gra
Ioana Lupu i Laura Empson pracują w Sir John Cass Business School w Londynie. W swoim artykule naukowym Illusion and Refining: The Rules of the Game in the Accounting Industry badają, „jak i dlaczego doświadczeni niezależni specjaliści zgadzają się na żądania organizacji dotyczące pracy w nadgodzinach”. Autorzy cytują prace socjologa Pierre'a Bourdieu i zgadzają się z jego koncepcją „iluzji” - zjawiska „zaangażowania w grę” jednostek, które nie szczędzą do tego własnych wysiłków i środków. „Gra” to obszar interakcji społecznych, w którym ludzie rywalizują o określone zasoby i korzyści.
Lupu i Empson argumentują, że „dysfunkcja wykonywania pracy i bycia pochłoniętym pracą polega na tym, że subtelnie pozbawia nas niezależności i uniemożliwia oddzielenie naszej tożsamości od tożsamości, która powstała w pracy”. Badania firm audytorskich wykazały, że doświadczeni profesjonaliści lepiej radzą sobie z regułami gry, wspinając się po szczeblach kariery. Jednocześnie jednak coraz bardziej ulegają one mocy „iluzji” i tracą zdolność kwestionowania zarówno samej gry, jak i włożonych w nią wysiłków. Jest to wynik powtarzających się czynności i rytuałów, które wywołują podświadomą chęć wzmocnienia reguł gry.
Przepracowanie, nadmierna kontrola i utrata celu, która pojawia się w wyniku bezsensownej działalności, wszystko to prowadzi do negatywnych konsekwencji. Skąd bierze się nasz dysfunkcyjny związek z działaniem? Dlaczego robimy to, co robimy?
„Kiedy przeszedłem na emeryturę, nie wiedziałem, co robić. Nie byłem już potrzebny, nie miałem stanowiska, żadnych obowiązków, żadnego celu w życiu. Kim stałem się bez mojej pracy? Siedziałem w domu miesiącami, zagubiony, oderwany, przygnębiony."
„Wiem, że takie życie nie jest warte życia, ale w głębi duszy rozumiem, że nigdy nie przestanę, bo robiąc to, udowodnię tylko, że nie nadaję się do niczego. Jestem pewien, że jeśli przestanę ciężko pracować, wyrzucą mnie lub obejdą awans”.
„Jako lekarz widzę wiele osób, które postrzegają przepracowanie jako oznakę wyróżnienia, oznakę siły i znaczenia. Żyją ze swojej pracy i nie postrzegają siebie jako odseparowanych od niej”.
Praca jako kara
[…] W swoim eseju „Protestant Ethics and the Spirit of Capitalism” z 1904 r. Socjolog Max Weber napisał, że Marcin Luter i Jan Kalwin uważali obowiązki chrześcijanina za ciężką pracę, poświęcenie i dyscyplinę. Ciężka praca była postrzegana jako źródło sprawiedliwości i znak wybrania Boga. Ta ideologia rozprzestrzeniła się w całej Europie i poza nią, do kolonii w Ameryce Północnej i Afryce. Z czasem ciężka praca stała się celem samym w sobie.
Francuski filozof egzystencjalistyczny Albert Camus pokazał absurdalność bezsensownych prac w swoim eseju „Mit Syzyfa”. Greccy bogowie skazali Syzyfa na przetoczenie ciężkiego kamienia na górę, który ledwo osiągając szczyt, toczył się w dół raz po raz. Marnotrawstwo jest nie tylko absurdalne, ale także szkodliwe. Do XIX wieku. w Anglii stosowano ją jako karę dla więźniów: wykonywanie trudnych, powtarzalnych i często bezsensownych czynności wymagało złamania ich woli. W szczególności więzień musiał podnieść ciężki żeliwny rdzeń na wysokość klatki piersiowej, przesunąć go na pewną odległość, powoli położyć na ziemi, a następnie w kółko powtarzać to, co zostało zrobione.
Niezdrowy stosunek do działania jest kształtowany przez ekonomiczny mit, że więcej znaczy lepiej. Według Betty Sue Flowers jest to najczęstsze błędne przekonanie naszych czasów. W artykule „Duels of Business Myths”, opublikowanym w 2013 roku przez magazyn Strategy + Business, Flowers sugeruje, że mit ekonomiczny jest ściśle powiązany z najpotężniejszym instynktem ludzkim - rodzicielskim. To jest jego niższość. „Kiedy dzieci dorastają, mogą żyć samodzielnie, podczas gdy rozwój produktu to niekończące się zadanie”.
Ostrzega przed niebezpieczeństwami jednostronnej oceny sukcesu, takiej jak przychody, zyski lub udział w rynku.
Żądania zwiększenia produktywności mogą również pochodzić od samych pracowników. Ponieważ bodźce materialne i niematerialne opierają się na wykonywaniu pracy, pojawia się głęboka psychologiczna potrzeba zwiększenia jej objętości. Ale kiedy „wystarczy” naprawdę wystarczy? Obawy generowane przez system, który zachęca do wzrostu, nigdy nie zostaną całkowicie zneutralizowane przez obecny postęp. Od wczesnego dzieciństwa uczono nas, że zgromadzone bogactwo materialne może dać poczucie bezpieczeństwa, niezawodności i dobrego samopoczucia. Pomysł posiadania więcej wygląda bardzo rozsądnie z historycznego punktu widzenia. Zdolność do gromadzenia zasobów w postaci żywności i wody w przypadku głodu lub suszy była kluczowa dla przetrwania, ale dziś nie jest nam przydatna.
Przekonanie, że ludzie muszą pracować ciężej i dłużej, aby przeżyć, wydaje się uwarunkowane społecznie, zwłaszcza w krajach o rosnących nierównościach dochodów, rosnących kosztach żywności i niskim zatrudnieniu. Chodzi jednak o to, że tendencja do recyklingu utrzymuje się nawet po zaspokojeniu wszystkich podstawowych potrzeb. W szczególności napędza go pragnienie konsumpcji.
Dysfunkcjonalny związek z pracą wzmacnia słownictwo używane w środowisku pracy oraz wizerunek organizacji jako mechanizmu. F. W. Teoria Taylora o naukowych metodach sterowania i skuteczności ruchów ukształtowała ideę organizacji jako pewnego rodzaju kontrolowanego urządzenia. W swojej książce Odkrywanie organizacji przyszłości Frederic Laloux zwraca uwagę na slang inżynierski, który trwa do dziś: „Mówimy o jednostkach i poziomach, wpływach i odpływach, wydajności i skuteczności, trzeba wcisnąć dźwignie i przesunąć strzałki, przyspieszyć i zwolnić, ocenić skalę problemu i zważyć rozwiązanie, używamy terminów „przepływy informacji”, „wąskie gardła”, „reengineering” i „redukcja”.
Wizerunek mechanizmu odczłowiecza organizację i pracujących w niej ludzi. Jeśli uznamy to za mechanizm, to bardziej intensywna całodobowa praca wystarczy, aby zwiększyć głośność wyjściową.
Jeśli coś nie wyjdzie, możesz wymienić części, zrekonfigurować lub zrekonstruować system.
Ludzie są postrzegani jako wymienne i wyjmowane części, które zawsze można uzupełnić. Świadomość własnych wartości w porównaniu z wartościami i kulturą środowiska pracy pozwala kwestionować i kwestionować istniejące paradygmaty. Użyte słowa i obrazy są bardzo ważne: mogą zbliżyć ludzi lub pozbawić ich ludzkich cech.