Grupowe myślenie może mieć efekt przytępienia. Jak więc kształtuje się zbiorowy umysł w grupach odnoszących największe sukcesy?
Jak mówi słynne powiedzenie, potrzebujesz całej wioski - nie tylko po to, by wychować jedno dziecko, ale także po to, by ta wioska była żywotna. Potrzebujemy projektantów i inżynierów do współpracy w celu zapewnienia infrastruktury, rodziców i nauczycieli do opieki nad dziećmi, a jury i sędziów do rozwiązywania naszych spraw. Współpraca jest integralną częścią współczesnego życia, a ponieważ pojawia się coraz więcej narzędzi do komunikowania się z innymi na całym świecie, zadania, które kiedyś były przydzielane poszczególnym osobom, są teraz przejmowane przez zespoły.
Weź tę samą naukę; w ciągu ostatnich kilku dziesięcioleci nastąpiła ogromna zmiana w kierunku współpracy. Jeśli kiedyś autorami artykułów naukowych byli indywidualni naukowcy, to dziś przeważają w tej dziedzinie zespoły autorskie. Wydaje się oczywiste, że grupa specjalistów może mieć głębsze zrozumienie zagadnienia niż jeden naukowiec, ale zespół, w przeciwieństwie do jednostki, boryka się z problemami innego rzędu. Dopiero w ostatnich latach zaczęliśmy zwracać szczególną uwagę na to, jak tworzyć mądry zespół, zamiast zadowalać się grupą mądrych ludzi.
Silny zespół może pracować szybciej i lepiej niż jedna mądra osoba - ale nie wszystkie zespoły są silne. Jeśli zarządzanie jedną mądrą osobą nie jest łatwym zadaniem, to co możemy powiedzieć o efektywnym zespole, który wymaga szczególnej uwagi. Oprócz zaspokajania indywidualnych potrzeb, zespół musi pracować jako całość - ten cel najlepiej osiągnąć w środowisku, które maksymalizuje pozytywny wkład każdej osoby, jednocześnie łagodząc jej niedociągnięcia. W ciągu ostatniej dekady w wielu badaniach próbowano rozszyfrować i zdefiniować cechy „inteligentnej grupy”. Tak jak psychologowie próbują odkryć czynnik g, który jest odpowiedzialny za ogólną inteligencję jednostki, tak szczegółowo badają czynnik c - wiedzę zbiorowego umysłu. A co najważniejsze, chcemy wiedziećjak wdrożyć ten czynnik c we wszystkich naszych współpracach, weź go w sali konferencyjnej, w klasie, w laboratorium, za kulisami, w lesie, a nawet w kosmosie.
Współpraca między ludźmi rozpoczęła się na długo przed tym, jak wykazaliśmy zainteresowanie ulepszaniem naszych metod. Zawsze razem polowaliśmy, szukaliśmy pożywienia, rozpalaliśmy ogniska, budowaliśmy wioski. Liczby mają szczególną moc - to nie tylko bezpieczeństwo, ale także kumulująca się mądrość. Jedna z pierwszych formalnych obserwacji tego zjawiska należy do Sir Francisa Galtona podczas wystawy bydła i drobiu w 1906 roku w zachodniej Anglii. Zorganizowano na nim zawody: trzeba było odgadnąć wagę wołu; uczestnicy zapłacili sześć pensów za swoje przypuszczenia, a nagrodę obiecywano temu, którego domysł był najbliższy prawdy. Chociaż żaden z 787 zawodników nie podał poprawnie wagi byka (1198 funtów), średnia statystyczna wszystkich przypuszczeń zbliżyła się do punktu: 1197 funtów. „Wydaje mi się, że ten wynikpotwierdza wiarygodność demokratycznego sądu bardziej, niż można by się spodziewać”- napisał Galton w liście do Nature.
Zwykle gardzimy przeciętnością - lubimy myśleć, że jesteśmy powyżej średniej, nawet jeśli ten scenariusz jest dla nas wszystkich niemożliwy - tymczasem przeciętność może reprezentować to, co najlepsze, co ludzie mają. Jeśli uzyskasz średnią z dużej liczby twarzy, będzie ona bardziej atrakcyjna niż jakakolwiek indywidualna osoba; jeśli średnia jest wyprowadzana ze zbiorowych domysłów, będzie ona bardziej rozsądna.
Naukowcy wykorzystują siłę umysłu tłumu w projektach cywilnych, takich jak projekt Clickworkers NASA, w którym entuzjaści nauki przyglądali się zdjęciom księżyca, aby zidentyfikować cechy krateru. Wyniki przeciętnych uczestników nie były gorsze od wyników ekspertów - a oni byli w stanie dostarczyć tyle danych, ile nie mogła mieć żadna grupa specjalistów. Projekt odniósł tak duży sukces, że NASA, używając tej samej techniki, uruchomiła nową witrynę, w której studenci wraz z zainteresowaną publicznością pomagają mapować Marsa, badając zdjęcia zrobione z satelitów i łazików oraz oznaczając elementy takie jak kratery, ziemia i niebo.
Duże grupy wykwalifikowanych amatorów są w stanie osiągnąć nawet lepsze wyniki niż eksperci. Na przykład w ramach projektu Good Judgement, kierowanego przez zespół decydentów, ekspertów ekonomicznych i wspieranego finansowo przez Amerykańską Agencję Badań Zaawansowanego Wywiadu (IARPA), zwerbowano tysiące ochotników prognostycznych, których zadaniem było przewidywanie aktualnych problemów bezpieczeństwa narodowego i przyszłych problemów. w najbliższej przyszłości ważne wydarzenia na świecie, takie jak prawdopodobieństwo ataków terrorystycznych lub starć między krajami. Ochotnicy ci nie posiadali żadnej specjalnej wiedzy, poza informacją o typowych błędach prognoz, których należy unikać.tymczasem przewidywania dotyczące bezpieczeństwa zbiorowego przewyższały szacunki ekspertów o około 30 procent.
Film promocyjny:
W niektórych przypadkach umysł roju pojawia się bez recepty. U istot innych niż ludzie, takich jak ryby, pszczoły, mrówki, a nawet bakterie, jednostki tworzą „skupiska” w celu koordynowania złożonych zachowań, takich jak określanie wielkości grupy oraz miejsca, w których należy pożywić i zbudować dom. Rojąc się w ten sposób, ludzie stworzyli takie rzeczy, jak Wikipedia, która bez centralnego przewodnika dostarcza całkiem wiarygodnych artykułów encyklopedycznych. Ludzki język może być również wynikiem roju; Robotyczne modelowanie protojęzyka wskazuje, że natknęliśmy się na język w ramach powtarzalnego procesu, który przypomina inteligencję roju innych gatunków.
Obecnie istnieje kilka nowych projektów, których celem jest wykorzystanie zbiorowej inteligencji ludzi poprzez roje. Jedną z nich jest Unanimous AI, czyli UNU, platforma wykorzystująca opinię tłumu do przewidywania wydarzeń. W tym roku gościł on rzeszę użytkowników, którzy z powodzeniem przewidzieli pierwsze, drugie, trzecie i czwarte miejsce w Kentucky Derby (co zaowocowało dość hojnymi nagrodami dla tych, którzy obstawiali zakłady na podstawie prognoz UNU), oraz zidentyfikowali 11 z 15 zdobywców Oscara w 2015 roku.
UNU jest podzielony na przestrzenie tematyczne, w których użytkownik może zadać dowolne pytanie. Pytania pojawiają się na ekranie nad sześciokątem; każdy punkt w sześcioboku reprezentuje możliwą odpowiedź. Wewnątrz sześciokąta znajduje się podkładka wskazująca wybór większości; jeśli wyobrazimy sobie, że ściany sześciokąta są ścianami komórki, to podkładka będzie jej rdzeniem. Każda osoba w grupie używa cyfrowego magnesu, aby przeciągnąć krążek do wybranej odpowiedzi. Całe to urządzenie przypomniało mi, jak w dzieciństwie, nocując w czyimś domu, tłoczyliśmy się nad „gadającą tablicą”; po tym, jak zapytaliśmy otaczające duchy o to, jak zginęły, nasza zbiorowa świadomość przesunęła tablet po planszy,przeliterować jakieś złowieszcze lub śmieszne słowa - lub wyrazić nasze najgłębsze lęki i marzenia.
UNU jest bardziej złożony niż Ouija - wykorzystuje algorytm do kontrolowania odpowiedzi uczestników czatu. Na przykład im bliżej pralki znajduje się cyfrowy magnes, tym większe „ciągnięcie” znajduje. Zasadniczo ten sposób głosowania pozwala UNU agregować zbiorowe zachowania tak, jakbyśmy byli stadem zwierząt, które jednak jednoczą się w obronie przed typowymi zagrożeniami dla integralności grupy ludzkiej. Model zapewnia anonimowość. Tryb czasu rzeczywistego pomaga przezwyciężyć ludzkie uprzedzenia, takie jak skłonność do głosowania na to, co wybiorą wszyscy inni.
To może być tylko zbieg okoliczności, ale wiele dowodów zgadza się, że prognozy dotyczące roju sprawdzają się dobrze - być może nawet lepiej niż przeciętny tłum. W 2015 roku NPR odtworzyło oryginalny eksperyment Galtona z wagą wołu, przeprowadzając wywiady z ponad 17 000 osób, których średnie przypuszczenia nie były dalekie od prawdy: 1287 funtów przy rzeczywistej wadze 1355 funtów. Z drugiej strony UNU zgromadził tylko 49 osób, ale według ich zbiorowego przypuszczenia - 1250 funtów - byli dość blisko. Założyciel UNU, Louis Rosenberg, zauważył, że swobodne gromadzenie zapewnia skuteczniejsze odpowiedzi; jeśli weźmiesz te same 49 osób i poprosisz ich o zgadywanie indywidualnie, ich średnia przypuszczalność jest zauważalnie gorsza (1137 funtów).
Nawet jeśli rójka lub jakaś inna miara „zbiorowej mądrości” przynosi doskonałe rezultaty, ten rodzaj logistyki crowdsourcingu nie jest dobrze dostosowany do wyzwań, przed którymi stają prawdziwe zespoły. Wydaje się niemożliwe wykorzystanie takich zasobów w złożonym projekcie, takim jak eksperymentalne próby leków czy wysłanie człowieka na księżyc - projekty, które wymagają konceptualnej wizji, a jednocześnie mogą dzielić się i wykonywać drobne zadania. W takich przypadkach wyspecjalizowane grupy muszą zaangażować się w dyskusję i współpracę, aby osiągnąć określone cele. Jak więc buduje się inteligentny zespół?
Najtrudniejszym elementem jest współpraca, to w tej kwestii zespołowi grozi rozpad. Jednostki przychodzą do zespołów z szeregiem poznawczych uprzedzeń i chociaż różnorodność perspektyw może wydawać się zmniejszać te uprzedzenia, współpraca może je faktycznie wzmocnić, na przykład nasza tendencja do przeceniania naszej kontroli nad wydarzeniami i stopnia, w jakim możemy uogólniać małe pobieranie danych.
Praca grupowa wzbudza w nas także lęk przed popełnieniem błędu. Chociaż ogólnie brzmi to pozytywnie, nie należy zapominać, że porażka jest ważną częścią uczenia się. Przyznanie się do własnych błędów jest trudną częścią procesu uczenia się. Jednak w grupie przyznanie się do błędu może być ciosem dla poczucia własnej wartości i reputacji - oczywistą przeszkodą w zaakceptowaniu i rozliczeniu się z błędów w przyszłości. Kiedy pracujemy razem, możemy paść ofiarą ludzkich pragnień - bycia kochanymi, szanowanymi i wydawania się kompetentnymi - a tym samym odmówić zaakceptowania własnych błędów.
Ponadto, gdy popełnia się błędy w zespole, trudniej jest określić ich pochodzenie, ponieważ członkowie grupy beztrosko wierzą, że ich koledzy z drużyny podjęli właściwe decyzje. Wyobraź sobie pielęgniarkę, która odkrywa, że pacjent przez kilka godzin po operacji został podłączony do IV zawierającego niewłaściwy lek. Pacjentem opiekuje się rozbudowany zespół specjalistów. Trudno jest dokładnie określić, gdzie proces się nie udał i jak można go naprawić. Może inna pielęgniarka pomyliła IV? A może przez pomyłkę apteka wysłała niewłaściwy lek? A co z innymi pracownikami, którzy obserwowali tego pacjenta, ale nie na tyle dobrze, aby uniknąć przeoczenia - czy ponoszą część odpowiedzialności?
Kluczowym czynnikiem w tego typu błędach jest arogancja, cecha charakterystyczna zachowań grupowych. W celu zachowania jedności każdy członek grupy stara się unikać roli „pedanta”, który przeszkadza w skoordynowanej pracy; w rezultacie wątpliwości nie są wypowiadane na głos. Izolacja grupy tylko zaostrza problem; Zespół może stawać się coraz bardziej samowystarczalny, znajdując jakiekolwiek oznaki, że jego decyzje lub plany nie będą działać nieprzekonująco, i dystansując się od potencjalnych sceptyków, postrzegając osoby z zewnątrz jako ograniczone lub nawet złośliwe. Zadowolenie zespołu z własnych umiejętności zawodowych jest tak głęboko zakorzenione, że z czasem przeradza się w pewność siebie.
Psycholog Irving Janis był pierwszym, który zbadał to zjawisko i, odnosząc się do powieści George'a Orwella z 1984 roku, nazwał je podwójnym myśleniem. Posługując się w swojej analizie historycznymi przykładami katastrof politycznych i militarnych, takich jak japoński atak na Pearl Harbor, Janice argumentuje, że prawdziwym zagrożeniem dla grupy nie jest autorytaryzm, ale rodzaj cichego samozadowolenia, które przekłada się na wiarę w siebie. Nie wszystkie grupy padają ofiarą myślenia grupowego. Ale jeśli tak się stanie, bardzo trudno będzie zrealizować ten proces od wewnątrz.
Na przykład badania Janice sugerują, że chociaż wojsko amerykańskie zostało ostrzeżone o możliwości ataku na Pearl Harbor, było zbyt pewne własnego bezpieczeństwa. Uzasadniając własne samozadowolenie, przekonali się, że Japończycy nigdy nie odważą się zaatakować, ponieważ wywołałoby to wojnę na pełną skalę. To uczucie nie opuściło ich aż do samego ataku; Kiedy admirał Hazband Kimmel, ówczesny głównodowodzący floty USA na Pacyfiku, został poinformowany o utracie kontaktu z japońskimi lotniskowcami, podobno zażartował: „Co, nie wiesz, gdzie są lotniskowce? Chcesz powiedzieć, że mogą otoczyć Diamond Head bez twojej wiedzy? Niestety tak było.
Jak więc uniknąć tych pułapek? Wyjście z rytmu pomaga zespołom w walce z grupowym myśleniem. Jednym ze sposobów na to jest podzielenie się na mniejsze grupy, które mogą rozwijać swoje pomysły, przedstawiając zespołowi różne punkty widzenia. Zaangażowanie zewnętrznych ekspertów w celu wymiany poglądów na spotkaniach może również wpłynąć na dynamikę zespołu i zapobiec nadmiernemu samozadowoleniu członków zespołu. Tworząc specjalne możliwości dla ludzi do wyrażania mniejszości lub innych poglądów lub kultywując środowisko pracy, w którym ludzie mogą bezpiecznie dzielić się swoimi osobistymi opiniami, możemy nadać debacie bardzo potrzebną alternatywną perspektywę.
Oprócz walki z myśleniem grupowym istnieją inne cechy konstrukcyjne, które mogą zwiększyć szanse zespołu na sukces. Jednym z nich jest zbadanie wielkości zespołu. Według badania 15 dużych międzynarodowych firm, takich jak Nokia, BBC i Reuters, zespoły składające się z ponad 20 osób są znacznie trudniejsze do koordynowania; jest po prostu zbyt wielu ludzi do zarządzania i śledzenia. Duże, niejednorodne zespoły ekspertów merytorycznych rzadziej dzielą się wiedzą i zasobami, a także wspierają się nawzajem w dystrybucji obciążenia pracą - na przykład zmieniając role w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Skład grupy jest również kluczowy. Budowanie skutecznej grupy nie oznacza tylko wybijania silnych jednostek. Jest to raczej połączenie mocnych i słabych stron jednostek, ich pasji, stylów pracy i preferencji, które współdziałają ze sobą na różne sposoby. Dodaj sodę oczyszczoną do cukru, jajek i mąki na ciasto, ale dodaj sodę oczyszczoną do płynu do naczyń i octu, aby uzyskać musującą pianę; ludzie również mieszają się ze sobą na różne sposoby.
To, czego zdecydowanie nie potrzebujemy, to nadmiernie pracowity nowicjusz. Choć sprawowanie władzy może zwiększyć produktywność w poszczególnych zadaniach, nic nie zakłóca dynamiki zespołu szybciej niż dumny lider. Kiedy osoba jest wyznaczona do przewodzenia grupie, władza może odwrócić jej głowę; spójrz na szefa, który kontroluje każdy twój krok, na nadmiernie gorliwego kapitana drużyny koszykówki, na przewodniczącego komitetu macierzystego, zawsze wtykającego nos w sprawy innych ludzi. Ci u władzy są często mniej uprzejmi i mniej empatyczni, bardziej troszczą się o zachowanie swojej reputacji i autorytetu niż o sukces zespołu.
Wynika z tego, że nie potrzebujemy zespołu takich liderów. Chociaż na pierwszy rzut oka połączenie najlepszych z najlepszych może wydawać się dobrym pomysłem, może to prowadzić do poważnych sporów. Rozpocznie się konfrontacja z dumą, która może odwrócić uwagę członków grupy od wykonywanego zadania. Okazuje się, że istnieje delikatna równowaga między silnymi przywódcami a podwładnymi, których obecność jest warunkiem koniecznym dla produktywnej grupy. W meczach mistrzostw świata NBA i FIFA osiągi osiągają szczyt, gdy około połowa członków zespołu to sportowcy. Gdy równowaga zostanie zachwiana, wydajność spada. Podobny spadek wydajności występuje również w zespołach potężnych analityków z Wall Street; wydajność osiąga maksimum,kiedy około 50 procent grupy to wysoko wykwalifikowani specjaliści. W tym sensie nie jesteśmy lepsi od kurczaków: jeśli zbyt wiele dominujących kur niosek o wysokiej produktywności zostanie umieszczonych w tej samej kolonii, całkowita produkcja jaj jest zmniejszona.
Dzieje się tak nawet wtedy, gdy tworzysz wyimaginowane gwiazdy. Kiedy badacze losowo przypisywali władzę nad podwładnymi członkowi grupy, odkryli, że nawet ułamek wyimaginowanej władzy może odwrócić ludzkie głowy; Sędziowie, którzy oceniali grupy pod kątem ich fałszywych biznesplanów, zauważyli, że rzekomi liderzy coraz bardziej martwili się o swój status w grupie i mniej koncentrowali się na wykonywanym zadaniu. To zachowanie wpłynęło również na resztę ich grupy; byli mniej skłonni dojść do porozumienia.
Aby uniknąć tego zderzenia mocy, zespoły mogą próbować przypisywać role i zadania przed rozpoczęciem projektu; pozwoli to członkom zespołu nie marnować dodatkowej energii na walkę o pozycje. Co najważniejsze, członkowie zespołu muszą dobrowolnie zrezygnować ze swoich ambicji. Badacze zidentyfikowali wrażliwość społeczną jako integralną część czynnika c, inteligencji grupowej. Następnie dobrzy liderzy wiedzą, jak stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się docenieni za ich wkład i że grupa będzie lepiej funkcjonować przy udziale wszystkich jej członków. Naukowcy odkryli, że grupy, w których wszyscy członkowie uczestniczą jednakowo w dyskusji, działają dobrze. Nikt nie wygrywa, gdy szef dominuje w dyskusji; członkowie zespołu chcą być wysłuchani,chętniej dzielą się pomysłami i udzielają szczerej informacji zwrotnej, gdy czują, że ich praca jest doceniana przez zespół.
Część skutecznej współpracy zależy od tego, jak dobrze znasz swoich kolegów z drużyny w odczytywaniu ich subtelnych wskazówek: Rob przeciera oczy, gdy się nudzi; Kim waha się, czy odpowiedzieć, zastanawiając się, jak grzecznie powiedzieć, że pomysł jest zły. Oznacza to również nauczenie się rozumienia członków zespołu na tyle dobrze, aby doceniać ich tak, jak tego chcą, i produktywnie rozwiązywać konflikty.
Biorąc pod uwagę rolę, jaką odgrywają umiejętności społeczne w grupie czynnika c, prawdopodobnie nie jest zaskakujące, że naukowcy odkryli, że grupy obejmujące kobiety mają tendencję do wyprzedzania grup, w których przeważają mężczyźni. Grzeczność i empatia w stosunku do kur niosek to tylko kilka z wielu umiejętności społecznych, które powinny posiadać kobiety: potrafią łączyć krytykę z wrażliwością i rozmawiać o polityce biurowej z uśmiechem w pogawędce. Duża część delikatnej, rzadko rozpoznawanej emocjonalnej pracy jest zwykle pozostawiana kobietom; Jeśli pracujesz w gronie rówieśników, zadaj sobie pytanie: kto w Twoim zespole przynosi wypieki na urodziny kolegów? Kto sprząta w biurze po tych przyjęciach? Często zdarza się, że osoby te reagują na najmniejsze sygnały podczas cotygodniowego walnego zgromadzenia.
Wysoce funkcjonalne zespoły pozostawiają również otwarte kanały komunikacji, poświęcają czas i tworzą dedykowane przestrzenie do stymulowania relacji międzyludzkich. Dlatego tak wiele nowo powstających firm tworzy kampusy z wbudowanymi strefami socjalnymi: naturalne, spontaniczne rozmowy na siłowni lub w kafeterii mogą pomóc w budowaniu relacji i być może generowaniu nowych pomysłów. W miarę jak coraz więcej zespołów przechodzi na technologię cyfrową, przeznaczanie środków na okresowe spotkania osobiste lub wyjścia firmowe może zwiększyć produktywność zespołu.
Oczywiście nie ma sprawdzonej formuły budowania konstruktywnych relacji. Jednym ze sposobów jest wyjątkowa, niezachwiana szczerość, jak w przypadku menedżera Google, który przyznał się do swojego zespołu, że ma raka w 4. stadium. Od tego momentu członkowie jego zespołu zaczęli udostępniać sobie nawzajem dane osobowe, co dało im odwagę do bardziej otwartego mówienia o zaletach i wadach pracy w biurze - i ostatecznie uczyniło z nich jeden z najbardziej produktywnych zespołów w Google.
Inną opcją budowania relacji w zespole jest humor - mam na myśli dobroduszny humor. Taktowne żarty mogą sprawić, że członkowie zespołu poczują się wyobcowani. Jednak w optymistycznym scenariuszu humor pomaga zespołom pozostać zaangażowanymi w ich pracę, co może poprawić morale, zwłaszcza gdy więcej pracowników oczekuje, że ich praca będzie przyjemna. Humor pomaga również członkom zespołu czuć się bliżej siebie nawet w obecności hierarchii pracy i może budować zaufanie i uczciwość, bez których zespołom trudno jest osiągnąć swoje cele. Podczas napiętych nieporozumień lub dyskusji dowcip dostarczony na miejsce może rozweselić i przywrócić zespołowi utraconą harmonię komunikacji.
Unikając myślenia grupowego, eliminując zachowania kierowane ego oraz budując zaufanie i otwartość, możemy dać zespołom największe szanse na odniesienie sukcesu, ale realizacja wszystkich tych pomysłów jest rzeczywiście trudna. Warto zauważyć, że sukces zespołu to stale zmieniająca się wielkość. Każde badanie, które ujawnia sekret dobrego zespołu, jest po prostu migawką tego, jak dana grupa ludzi w określonej sytuacji wykonała określone zadanie. W prawdziwym życiu sytuacja jest znacznie bardziej chaotyczna iw dużej mierze poza naszą kontrolą. Jednak, podobnie jak sama praca zespołowa, potencjalne korzyści wynikające z możliwości rozwiązania zagadki z czynnikiem c są ogromne - i będziemy próbować, aż nam się uda.